过去十年，我们在公共关系领域中运作着两个品牌，一个是蓝标（Bluefocus），一个是智扬（Insight），虽然在本土公关公司中，坚持双品牌路线的凤毛麟角，但站在全球视野看，别说双品牌，三品牌乃至多品牌也都属于常规套路，惟一的差别是，我们是靠自主发展起来的双品牌，而国际公司，基本上是靠资本杠杆实现的多品牌。
本土公关公司中，一个公司有三四块牌子的并不鲜见，但旗下牌子的多少大多是因为规避业务冲突的生意需要而不是因为品牌战略发展的需要，举个最近智扬遇到的一件怪事，一家在业界著名的公关公司，服务一个客户时，使用的并不是业内所熟知的该公司品牌名称，而是另外一个品牌，而且非常巧合，这个品牌的英文表示竟然也是Insight，按说，如果该公司是想长期经营Insight品牌，常识是先要从法律上确保其商标的合法性，如果是这样，那它一旦启动商标申请程序，马上就会发现Insight商标在公共关系领域其实已有所属。所以，只能说，这家公司本来就没把商标当回事儿。有牌没品，当然不可能打造出品牌。
一个企业的品牌战略是为其商业战略服务的，因此，我们能够做成双品牌的根本，我认为关键更在于商业战略上的清晰和有效，这个商业战略的核心，我们称之为PR-FOCUS，就是公关专业化。专注于公关的商业战略，让十年的蓝色光标成为惟一一家入围全球公关百强的中国公关公司，让八年的智扬公关成为中国公关公司中的20强选手。
这个战略抉择最初是受我们客户的启发，我们服务的客户，大多都是行业中数一数二的选手，我们发现，他们大多都是单项冠军，全能冠军的少，也有曾经试图做全能冠军的，但是尝试失败后又回归到主业上，从而继续获得了令人瞩目的成就，这个客户，就是联想。
但多元化一定不对吗？似乎也不是，因为我们也发现确有靠多元化成功的先例，比如世界以及中国的家电业巨头们大都如此，在智业服务领域，也有奥美这样的成功先例（奥美公关、奥美广告、奥美互动），那一个公关公司，到底什么情况下要选择专业化，什么情况下又可以做多元化发展呢？
多元化对一个企业内部来说，本质上意味着核心能力的拓展，就是要把在原来业务方向上积累的知识、方法、经验、团队等移植到新的业务方向上来，从而获得企业跨越式的成长、客户黏性的增强以及经营风险的降低。这种核心能力的移植对企业来说，是非常艰巨的挑战，也是最难完成的任务，毕竟这是一个与时俱进的移植而不是原样照搬的拷贝。最近柳传志在总结联想多元化失败的原因时讲到，症结在于联想原来在PC上的领导力无法移植到新的多元化业务上来。
而多元化对企业的外部，则主要是一个市场和客户需求的认识和判断问题，一些公关公司选择多元化建立在这样一个市场需求的判断上，那就是整合营销是大势所趋，既然来自客户的IMC需求毋庸置疑，那选择公关、广告、活动协同发展也就顺理成章，其实这是市场需求的误读，因为作为公关公司，需要了解的市场真实需求是，在整合营销大趋势下，你的客户对于公关公司的需求会发生什么样的变化？你是不是能够洞察、引领这样的变化？这就像思科不会仅仅认识到信息化需求呈爆炸性增长，就会贸然地涉足于路由器之外的信息化设备领域中去。
回答什么是客户的需求，就要先搞清谁是你的客户。客户问题是智业服务中的基础命题，因为不同客户，对于智业服务的需求特点是不同的，如果说，处于创业初期的公关公司，“有奶便是娘”是一种有效的客户策略的话，那迅速明确未来公司的客户是谁，可以帮助公司较顺利地完成初创期到发展期的转型。
在整合营销的大趋势下，按照客户营销外包需求的特点差异，可以分为两类客户，一类是细分化类型，一类是一站式类型。
细分化类型客户，按照营销的公关、广告、活动等职能来细分化地选择合作伙伴，这种做法好处至少有两个，其一，在每一个细分领域都能选择到适合自己的合作伙伴；其二，与客户内部结构相匹配，因为客户内部往往是不同的人或部门来负责不同的营销功能；当然弊端也明显，就是增加了管理成本和沟通成本。从我们的了解看，在高科技、医药医疗、快销、汽车、房地产等成熟度高的行业中的关键选手（行业中的TOP3选手），全部都属于细分化类型。
一站式类型客户，选择一个合作伙伴，全面打理广告、公关、活动等外包业务。这样做，实现了最低的管理和沟通成本，但是很难获得最佳的营销效果，因为在每一个营销职能上都适合的合作伙伴可遇不可求。因此，这类客户要么是因为不想取得最佳营销效果（行业市场化程度不高，因此没有必要），或者不能（处于高度竞争行业中的非关键选手，预算有限）。
基于对两类客户需求特点的认识，公关公司的发展究竟选择多元化还是专业化，是不是就可以有些初步的结论：
第一，如果你把客户锁定在垄断性行业，或者是高度竞争行业中第二阵营，通过多元化战略，为客户提供整合营销解决方案，可能是一个不错的选择；
第二，如果你立志于服务高度竞争行业中数一数二的客户，专业化可能是明智的选择；
第三，即使是第二种情况，一旦企业发展到一定阶段，通过资本化的运作成功进行了融资，则仍然可以走多元化的道路，道理很简单，你可以携资本的力量去并购在其它领域中数一数二的服务机构，这就是奥美成功实现多元化的关键；
