宣亚和宏盟的战略合作，具体表现在两个层面，一个是运作平台，即四个新的合资实体：和BBDO成立宣亚国际广告公司，和Pleon成立宣亚国际公关公司，和PN成立培恩国际公关公司，和Proximity成立宣亚智慧市场行销公司。一个是理念，即宣亚一直倡导的“全传播”，即为客户提供整合广告、公关、活动、网络互动等手段的传播服务。
其实如果单一看四家运营的实体，两家公关公司，一家广告公司，一家活动公司，阵法像宏盟、WPP等国际营销集团，可如果从理念上，宣亚和它们则大相径庭。理念上，宣亚看似在踩奥美的点，但其实也有很大差别，奥美的360度品牌管理是一种专业理念，而宣亚的全传播看上去更像是一个商业理念（宣亚管理团队的构建和承诺的服务均显露出这样的商业企图）。而专业理念和商业理念还是有巨大差别的，前者只是为影响客户观点，指导内部的专业操作，所以奥美并未真正整合其旗下的奥美广告、奥美公关、奥美互动等公司。而后者是商业运营的指南，所以宣亚商业梦想其实是想横向打通各运作实体，建立一个横跨四家公司的运作大平台，直接将这个平台推向客户端，这样的商业模式似乎有些一厢情愿。
稍扯远点，谁都不能否认，现在的体育市场很红火，体育迷越来越多了，体育投资也越来越大了，但是我们很少见到哪个运动队，想把自己打造成为足蓝排全能的球队（当然如果真能这样，商业回报更大，因为可以从三个领域挣钱），也鲜见哪个运动员，让自己成为几项运动的顶级选手（刘易斯那样的田径两栖选手肯定商业价值更大，但那往往是天才出来的，不是培养出来的），为什么，因为成功的概率太低，你很难在足球领域跟巴萨打个平手，同时又在篮球领域和小牛队齐名，当然，你可以收购巴萨和小牛，即使这样，你也不能左右喜欢看巴萨的球迷一定要看小牛的比赛，你也不能要求巴萨的赞助商非得赞助小牛不可。
同样，眼见越来越多的客户需要整合传播，这是不争的事实，但是这种整合传播需求的外包服务，则像任何外包服务一样，呈现的是越来越细分化，因此，一个客户的整合传播需求，被细分到广告、公关、互动、活动等外包服务中被满足，就是说，客户为了整合传播，会启动广告、公关、互动、活动等一系列的竞标活动以选择合适的合作伙伴，不会启动一个整合传播竞标活动找一个整合传播合作伙伴。
所以在我看，宣亚与宏盟的战略联合是否成功，根本不在于其宣称的打造出一个全传播的平台，而在于四家合资公司，是否能够在公关、广告、活动等各自领域中做到数一数二（这也是多元化发展最难求解的问题），即使做到了，恐怕也很难做到为其客户提供全传播服务，很有可能仍然像奥美一样，给客户A提供的是公关服务，客户B提供的是广告服务，客户C提供是的活动服务，可能偶尔会出现一个享受了全传播服务的客户。
